Toyotismo

1.
El toyotismo corresponde a una relación en el entorno de la producción industrial que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japonés y coreano, y que después de la crisis del petróleo de 1973 comenzó a desplazar al fordismo como modelo referencial en la producción en cadena. Se destaca de su antecesor básicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la productividad a través de la gestión y organización (just in time) y el trabajo combinado que supera a la mecanización e individualización del trabajador, elemento característico del proceso de la cadena fordista.

2.

Para hacer una correcta caracterización del toyotismo y para refutar los argumentos que desde distintos sitios salen en su defensa, conviene no sólo detenerse en los rasgos novedosos sino también en aquellos que señalan una cierta continuidad con el modelo taylorista-fordista. Uno de éstos rasgos, por ejemplo, es el mantenimiento de la tradicional línea de montaje. Así, desde el punto de vista del proceso objetivo de producción, el equipo de trabajo significa el desplazamiento del obrero individual por los equipos de obreros que se desplazan efectuando tareas heterogéneas a lo largo de una o varias secciones, lo que de hecho, es una recomposición de la línea de montaje. Tal como afirma Coriat: “En el fondo, se trata más exactamente de una nueva manera de sacar partido del doble principio en que se basa la línea de montaje clásica. Este doble principio --que puede resumirse en 1-producción de flujo continuo y 2-fraccionamiento de trabajo -se mantiene, pero sobre otra base y con distintas modalidades de aplicación”(11).

Otra de las características del nuevo modelo que representa una continuidad del anterior es lo que ha dado en llamarse la “dirección por tensión” y la “multiespecialización”. Las obras de sociología del trabajo presentan la “dirección mediante tensión” como una alternativa humanista al taylorismo, cuando en realidad constituye una intensificación de la “organización científica del trabajo” de Taylor. Los miembros del equipo tienen muy poco control sobre la determinación de sus funciones y la dirección escoge el proceso, el marco esencial de la producción y las tecnologías a utilizar. Por empezar, la dirección nombra a los jefes de los equipos, quienes con la colaboración de ingenieros industriales descomponen las tareas en sus elementos básicos y determinan las funciones a ejecutar. Cuando las tareas son concebidas en el equipo, son los ingenieros, jefes y supervisores del mismo, escogidos por la dirección los que fijan los diagramas de las mismas: descomponen cada una en gestos individuales, estudian cada movimiento, acuerdan tiempos necesarios para cumplirlos, adaptan los actos y establecen el trabajo de tal manera que las tareas sean más o menos iguales entre los obreros para incentivar la emulación. El resultado final es una especificación detallada, por escrito, de los medios a través de los cuales cada equipo hace su trabajo. A medida que la producción se incrementa y los inconvenientes se superan, hay cada vez menos cambios en las operaciones cumplidas. Por este motivo, “la multiespecializacíón”(TANOKO) -tan alabada por los defensores del sistema- es un mito, porque en realidad el Tanoko sólo afecta a trabajadores que realizan algunas tareas monótonas, repetidas, que cambian cada pocos minutos. La empresa utiliza esta “multiespecialización” para rotar a los obreros y obligarlos a intensificar los ritmos de trabajo; para éstas tareas programadas, que duran 1 minuto aproximadamente, se emplean trabajadores salidos de la escuela secundaria y se los mantiene haciendo lo mismo durante más de 10 años.

Así, lejos de la formación y conocimientos especiales de que nos hablan los defensores del toyotismo, la multiespecialización significa para una inmensa cantidad de obreros una reducción de la calificación laboral, que deja a la dirección con las manos libres para cambiar constantemente las pautas de trabajo o la asignación de las tareas. Por otra parte, la dirección por medio de tensión busca espolear al máximo la utilización de los tiempos. Cada mejora impulsa a la dirección a buscar nuevos medios para acelerar la cadencia del equipo; los cambios en las tareas a raíz de las mejoras introducidas nunca pueden desembocar en una disminución del esfuerzo de los miembros del equipo. Esta presión a intensificar el ritmo de trabajo se refuerza con la aplicación del método just in time. Parte esencial del método toyotista es estimular constantemente la competencia entre los grupos obreros. La idea es tratar de romper toda forma de solidaridad de clase, haciendo competir unos grupos contra otros, además de establecer la competencia intra-grupal. Para eso Toyota establece índices de productividad, de acuerdo a los cuales otorga suplementos que constituyen la mitad del salario mensual. Esos índices son reajustados constantemente en función del nivel medio alcanzado en la planta, lo que obliga a cada equipo a competir para aumentar su productividad.

Otra forma es impulsar el autocontrol y la represión del grupo sobre sus miembros. Por ejemplo, una característica de la fábrica flexible es no contratar obreros extras para hacer reemplazos de los ausentes, con el resultado de que al faltar un obrero por enfermedad, el resto del grupo sufre las consecuencias.